1. INTRODUCCIÓN
La gestión de los riesgos es clave en la ejecución de cualquier proyecto, razón por la cual se debe iniciar en forma estructurada y buscando la minimización de los impactos en los objetivos del proyecto.
Los talleres o reuniones con el equipo de trabajo, son una herramienta fundamental para la identificación de los riesgos que puedan impactar al proyecto.
En muchos proyectos, estos talleres se realizan en forma inadecuada y el resultado no es el mejor, algunas veces se realizan talleres y más talleres, con resultados mínimos.
En este artículo, se relacionan experiencias obtenidas a lo largo de más de 50 talleres de riesgos, que una tras otra, han optimizado diferentes metodologías y que hoy se relacionan en forma libre para los lectores.
Nota: Si este contenido es de tu interés, puedes seleccionarlo con el mouse, copiarlo y pegarlo en una hoja de Word, la única recomendación es que menciones la fuente (Escrito por Jaime Granados Roa, email: jgranados@diprotech.co). Mil gracias.
Nota: Si este contenido es de tu interés, puedes seleccionarlo con el mouse, copiarlo y pegarlo en una hoja de Word, la única recomendación es que menciones la fuente (Escrito por Jaime Granados Roa, email: jgranados@diprotech.co). Mil gracias.
2. OBJETIVO
Optimizar los talleres para la identificación de los riesgos específicos, en las áreas de gestión involucradas a corto y mediano plazo en proyectos de inversión.
3. ACLARACIONES
Por qué riesgos específicos: La mitigación no es clara ni efectiva para riesgos generales. Ej.: cuando se tiene presencia de grupos al margen de la ley, es diferente si se especifica la zona, el tipo de delincuencia, el periodo del año, el histórico o estadísticas; es muy diferente si se trata de delincuencia común o grupos de guerrilla, es diferente zonas rojas o zonas amarillas, las alternativas de mitigación varías según se especifique detalladamente. Los riesgos deben ser específicos y detallados al proyecto y durante su identificación se debe alinear al auditorio para realizar el mayor esfuerzo para esto.
Áreas de gestión: Las más comunes son:
- Gerencia.
- Planeación.
- Costos.
- Tiempo.
- Riegos.
- Legal.
- Tiempo.
- Riegos.
- Legal.
- HSE.
- Social.
- Ambiental.
- Inmobiliaria.
- Seguridad física.
- Calidad.
- Ingeniería y estudios técnicos.
- Compras y contrataciones (incluye logística).
- Construcción y montaje.
- Pruebas (commissioning) y puesta en marcha.
- Entrega y cierre (técnico y administrativo).
4. ALCANCE
Aplica para todos los proyectos de inversión de diferentes sectores, que utilizan los talleres como medio para identificar los riesgos específicos que pueden impactar la ejecución de un proyecto.
5. DERECHOS DE AUTOR Y CONFIDENCIALIDAD
Estas notas son la recopilación de múltiples experiencias y están escritas para quienes a su interés las consideren importantes para gestionar proyectos. Quienes las lean pueden hacer uso libre de este artículo, sin ninguna limitación y sin aplicabilidad de ningún acuerdo de confidencialidad. El autor no incurre en afectación a ningún derecho de autor, por tratarse de experiencias múltiples y personales (no se mencionan nombre de personas ni de empresas o sectores, para evitar derechos de autor).
6. INFORMACIÓN BASE
En este aparte, se incluye información para mejorar la comprensión del contenido. Algunos conceptos pueden variar, según los Procedimientos y Políticas específicas de algunas compañías. Lo relacionado a continuación es un lenguaje regular, empleado en el promedio de los proyectos.
6.1. RIESGOS
Son todas aquellas situaciones o eventos asociadas a una probabilidad de ocurrencia y que puedan impactar un proyecto en el cumplimiento de sus objetivos y driver.
6.2. DRIVER
Es la variable más sensible que puede ser impactada por los riesgos. Un proyecto puede tener como Driver el tiempo y esto significa que a toda costa se debe desarrollar según el cronograma planeado, incluso sacrificando otras (como el Costo). Otra variable driver puede ser el costo. Es clave tener una sola variable conductora para evitar dualidades.
6.3. CAUSAS
Son el originador del riesgo y la forma de identificarlas es cuestionando el por qué puede suceder.
6.4. CAUSA RAÍZ
Es la situación de origen fuente o base de un riesgo determinado y su identificación es clave para poder realizar la gestión adecuada del riesgo. La mitigación de un riesgo se realiza sobre las causas raíces. Como metodología para identificar la causa raíz se puede aplicar la técnica de los por qués, que consiste en preguntar repetidamente el por qué ocurre, hasta llegar a la situación base.
Ejemplo típico:
- En la mañana, justo al salir al trabajo, me subo al vehículo y al tratar de arrancar observo que no arranca.
- Llamo al servicio de asistencia (carro taller) de mi compañía de seguros y el técnico me indica que la batería está dañada y se debe cambiar.
- CAUSA IDENTIFICADA: La batería esta dañada. SOLUCIÓN: Cambiarla.
- El técnico me ofrece una batería de segunda y me dice que la instala de una vez y puedo salir con mi vehículo a mi trabajo.
- Afortunadamente y como un niño pequeño, empiezo con la técnica de los por qués:
- Por qué no arranca el vehículo? - Porque la batería está dañada.
- Por qué la batería está dañada? - El técnico revisa y me responde: Porque el alternador no carga.
Ohh, ahora si está bueno, porque con la tecnología de hoy, uno no sabe si quiere que es un alternador.
Bueno, en fin, continúo con mi interrogatorio:
- Por qué el alternador no carga? - El técnico revisa nuevamente y me dice: Se rompió la correa que lo hace girar.
Así sucesivamente puedo continuar preguntando, pero para este caso, con solo tres por qués identifiqué las causas raíces:
Conclusión:
- Causa 1: Batería dañada
- Causa 2: Correa rota
Solución:
Cambiar la correa y la batería (Nota: si cambio solo la batería, el alternador no la va a recargar y esta también se dañará).
Ven la importancia de la identificación de las causas raíces? ASÍ funciona también en la gestión de los riesgos.
6.5. CONSECUENCIAS
Son los posibles impactos que pueda generar el riesgo cuando se materialice parcial o totalmente. Dentro de los impactos típicos están:
- Afectaciones en tiempo (reprocesos, demoras, alargamiento en el hito o fecha de entrega del proyecto).
- En costo (incurrencia en sobre costos).
- A personas.
- Al medio ambiente.
- A la reputación de la compañía.
6.6. CONTROLES ESPECÍFICOS
Son aquellos Procedimientos, Políticas, Manuales de Compañía, que relacionan acciones sistemáticas y estructuradas según la experiencia en la ejecución de los proyectos. Son todas aquellas acciones comunes que se realizan para el desarrollo promedio de un proyecto. (Ej.: Un taller de constructibilidad es un Control Específico, procedimiento o el común hacer en la ejecución de un proyecto).
Los Controles Específicos se plantean sobre las causas raíces identificadas para cada riesgo.
6.7. GESTIÓN DE LOS CONTROLES ESPECÍFICOS
Los controles identificados se deben:
- Evaluar el grado de influencia sobre las causas raíces.
- Estar priorizados según los que tengan mayor grado de influencia.
- Asignarles un responsable para su ejecución.
- Monitorear con apoyo del cronograma del proyecto (los controles existentes deben relacionarse en el cronograma, esto significa que tienen una fecha de inicio de ejecución, una duración, actividades predecesoras y sucesoras y recursos).
6.8. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Es la posibilidad de que un riesgo se pueda materializar (definición aplicable para la gestión de riesgos). Se puede asociar al número de ocasiones en que se ha presentado en situaciones anteriores.
6.9. VALORACIÓN DE LOS RIESGOS - MATRIZ DE VALORACIÓN
En forma sencilla, los riesgos se pueden valorar como Altos, Moderados o Bajos, empleando una matriz de valoración que cruza:
- El mayor grado de impacto.
- La probabilidad de ocurrencia.
Cada empresa adopta la matriz de valoración, según su aplicación a los tipos de proyectos que desarrollan.
La valoración de los riesgos se realiza teniendo presente la influencia y mitigación de los controles existentes.
6.10. CLASIFICACIÓN / PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS
La matriz de valoración permite definir los riesgos en Altos, Moderados o Bajos, esto facilita el priorizar y plantear una respuesta sobre los Altos y los Moderados. Los Bajos deben monitorearse periódicamente, porque su estado puede incrementarse.
6.11. DEFINICIÓN DEL PLAN DE RESPUESTA
Los riesgos pueden ser amenazas u oportunidades (impacto negativo o positivo).
Los pasos inmediatos a efectuar con los riesgos priorizados son:
- Identifique sin son amenazas u oportunidades.
Si son amenaza, defina el tipo de respuesta más adecuada para cada riesgo Alto y Moderado:
- Mitigar el riesgo.
- Transferirlo.
- Aceptarlo o
- Evitarlo.
6.12. PLANES DE ACCIÓN
Son acciones mayores a los Controles Existentes (no son Controles Existentes, son acciones que van más allá).
Para identificar estas acciones, tome como referencia:
- Inicie con los riesgos Altos y luego los Moderados.
- Evalúe el grado de importancia y mitigación de los Controles Existentes.
- Tenga claro el tipo de respuesta asignado.
- Experiencias y lecciones aprendidas de proyectos similares.
El plan de acción debe ser contundente, su redacción debe comenzar con un verbo en infinitivo y este debe generar acción fuerte (ej.: Asegurar, Efectuar, ...), no se deben utilizar verbos con acción difusa (ej.: propender, ...).
El plan de acción es diferente a un Control Existente pero puede ser un complemento.
6.13. GESTIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
Los planes de acción requieren aprobación por parte del Gerente del Proyecto, antes de iniciar su ejecución.
Los planes de acción identificados deben gestionarse, para lo cual se recomienda:
- Evaluar que realmente sean Planes de Acción (algunas veces relacionan Controles Existentes).
- Verificar que su redacción indique una acción directa sobre el riesgo y relacionada al Plan de Respuesta.
- Clasificarlos según los riesgos, primero los Altos y luego los planes para los Moderados.
- Verificar la sinergia: Cuáles planes se repiten para más de un riesgo.
- Evaluar el grado de acción sobre los riesgos (fuerte, moderado o débil).
- Priorizar y listar los planes según: Sinergia, acción sobre riesgos altos, grado de acción fuerte.
- Cuantificar los planes: Calcular en un orden grueso o de magnitud el costo de implementar los planes priorizados.
- Eliminar de la lista priorizada planes: Aquellos planes que sean más costos que la materialización de un riesgo, se deben sacar de la lista priorizada.
- Asignar un responsable a cada plan priorizado.
- Evaluar el grado de gestión de los riesgos con los planes priorizados.
- Presentar al Gerente del proyecto el listado de los planes priorizados, junto con su costo, responsables, fecha de inicio y duración y grado de mitigación.
Una vez que el Gerente del Proyecto apruebe los planes, estos deberán:
- Incluirse en el Cronograma del proyecto, como actividades, junto con la fecha de inicio, relación con otras actividades (predecesoras y sucesoras) y recursos asignados, para su respectivo monitoreo y control.
- Incluirse como rubros en el Presupuesto del proyecto, para su respectiva asignación de recurso económico y su seguimiento y control desde el Presupuesto.
- Iniciar la ejecución, por parte de los responsables y el seguimiento y control.
- Evaluar que realmente sean Planes de Acción (algunas veces relacionan Controles Existentes).
- Verificar que su redacción indique una acción directa sobre el riesgo y relacionada al Plan de Respuesta.
- Clasificarlos según los riesgos, primero los Altos y luego los planes para los Moderados.
- Verificar la sinergia: Cuáles planes se repiten para más de un riesgo.
- Evaluar el grado de acción sobre los riesgos (fuerte, moderado o débil).
- Priorizar y listar los planes según: Sinergia, acción sobre riesgos altos, grado de acción fuerte.
- Cuantificar los planes: Calcular en un orden grueso o de magnitud el costo de implementar los planes priorizados.
- Eliminar de la lista priorizada planes: Aquellos planes que sean más costos que la materialización de un riesgo, se deben sacar de la lista priorizada.
- Asignar un responsable a cada plan priorizado.
- Evaluar el grado de gestión de los riesgos con los planes priorizados.
- Presentar al Gerente del proyecto el listado de los planes priorizados, junto con su costo, responsables, fecha de inicio y duración y grado de mitigación.
Una vez que el Gerente del Proyecto apruebe los planes, estos deberán:
- Incluirse en el Cronograma del proyecto, como actividades, junto con la fecha de inicio, relación con otras actividades (predecesoras y sucesoras) y recursos asignados, para su respectivo monitoreo y control.
- Incluirse como rubros en el Presupuesto del proyecto, para su respectiva asignación de recurso económico y su seguimiento y control desde el Presupuesto.
- Iniciar la ejecución, por parte de los responsables y el seguimiento y control.
6.14. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Según la magnitud del proyecto, se recomienda:
- Tener un gestor de riesgos, con dedicación exclusiva y del 100% para realizar la gestión de los riesgos.
- Emplear como apoyo herramientas como la WBS (representación gráfica del alcance del proyecto, Work Breakdown Structure), el Cronograma y el Presupuesto.
- Asignar indicadores de gestión y monitorearlos continuamente.
- Generar alarmas tempranas, anticipando desviaciones o posibles materializaciones.
- Realizar comunicación continua con los líderes de las áreas de gestión y con la gerencia del proyecto.
- Tener un gestor de riesgos, con dedicación exclusiva y del 100% para realizar la gestión de los riesgos.
- Emplear como apoyo herramientas como la WBS (representación gráfica del alcance del proyecto, Work Breakdown Structure), el Cronograma y el Presupuesto.
- Asignar indicadores de gestión y monitorearlos continuamente.
- Generar alarmas tempranas, anticipando desviaciones o posibles materializaciones.
- Realizar comunicación continua con los líderes de las áreas de gestión y con la gerencia del proyecto.
6.15. RIESGOS SECUNDARIOS
Los planes de acción pueden generar nuevos riesgos, estos se llaman secundarios y se deben identificar e incluirse en la gestión de riesgos del proyecto.
6.16. RIESGO RESIDUAL
Es el valor del riesgo luego de implementar y ejecutar los planes de acción. Como recomendación, al cierre de un plan de acción se debe valorar nuevamente el riesgo y verificar el grado de mitigación real que generó el plan sobre el riesgo.
6.17. PLANES DE CONTINGENCIA
6.17. PLANES DE CONTINGENCIA
Son las acciones o Planes de Emergencia que permiten reaccionar frente a la materialización de un riesgo. El objetivo es evaluar cómo reaccionar y cuáles serían las acciones fuertes en el momento en que se materializa un riesgo Alto.
Se debe realizar con anticipación y se deben tener documentados, para su implementación en el momento adecuado.
Se debe realizar con anticipación y se deben tener documentados, para su implementación en el momento adecuado.
6.18. PLAN B o FALLBACKS
La materialización de un riesgo alto en un proyecto puede ser una situación tan crítica, que la recomendación es prever un Plan B, en caso de que el plan de contingencia no funcione.
6.19. MATERIALIZACIÓN DE LOS RIESGOS
Cuando se identifican los riesgos, se piensa hacia el futuro (corto y mediano plazo) y se prevén las situaciones críticas que pueden ocurrir y que puedan impactar el proyecto.
Cuando el futuro se convierte en presente y los riesgos se convierten en un hecho, estos se materializan, generando situaciones no deseadas e incluso crisis en el proyecto. Para prevenir esto, se ha realizado la gestión de los riesgos.
6.20. GESTIÓN DE LA MATERIALIZACIÓN
En el caso en que se materialice un riesgo, se recomienda:
- Implementar los planes de contingencia.
- Realizar un seguimiento con mayor periodicidad (puede ser semanal o incluso diaria).
- Evaluar el impacto generado en el proyecto.
- Para impactos críticos, realizar reuniones con especialistas claves, para evaluar la manejabilidad de la materialización en el proyecto y las gestión para minimizarla.
- Realizar comunicación hacia el Sponsor del proyecto e invitarlo a generar su experiencia en función de minimizar el impacto.
- Documentar la materialización, su evaluación, medición del impacto, medidas adoptadas (plan de contingencia, fallbacks y otras) y resultados obtenidos. Esta documentación será experiencia o lecciones aprendidas para futuros proyectos.
7. EL TALLER COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE RIESGOS
Los talleres o reuniones específicas de expertos, se utilizan en la gestión de riesgos para:
- Identificar riesgos, causas, causas raíces, consecuencias y controles existentes.
- Valorar los riesgos con la matriz probabilidad de ocurrencia vs impacto.
- Clasificar los riesgos.
- Asignar plan de respuesta.
- Identificar planes de acción
Si en un solo taller, se realiza este alcance, ustedes han logrado un muy buen PRIMER paso y les contaremos como lograrlo.
7.1. DEFINA EL OBJETIVO Y EL ALCANCE DEL TALLER
Para asegurar un resultado del taller, es importante definir:
- El objetivo del taller: Cuál es la meta a alcanzar, cuál es el punto a donde se debe llegar en función del tipo de proyecto que se está evaluando. Para esta definición tenga muy presente que:
* La primera palabra que describe el objetivo es un verbo en infinitivo y este debe generar acción directa (utilice, por ejemplo: Identificar, Realizar, Asegurar, Obtener. Evite utilizar verbos como propender).
* Utilice técnicas para redactar objetivos como la SMART (S de específicos, M de medibles, A de asociados a un alcance, R de realistas y T en función del tiempo).
* Evalué el estado del proyecto y la fase de gestión en la que se encuentra, cuál es el objetivo del taller en función de lo que requiere el proyecto.
- El alcance del taller se divide en dos:
* El alcance en función del proyecto (ej.: Identificar y calificar los riesgos asociados a las áreas de gestión ambiental, social, predial, legal y de seguridad física).
* El alcance en función de hasta donde se van a trabajar los riesgos (ej.: Identificar los riesgos específicos, las causas, las causas raíces, las consecuencias, los controles existentes, calificar los riesgos con la matriz probabilidad vs impacto, generar el plan de respuesta y asignar planes de acción. Este alcance puede ser el deseado, o puede ser mayor o menor a este ejemplo).
7.2. LOS PARTICIPANTES
De acuerdo al objetivo (específico y concreto) y a los alcances (para el proyecto y en la gestión de riesgos), determine los participantes claves que deben estar en el taller. Tenga en cuenta que:
- Es muy diferente un asistente a un participante (el primero puede sentarse, observar y no aportar, el segundo aportará, cuestionará y pondrá su punto de vista según su experiencia y conocimiento).
- Los participantes son el éxito del taller, son ellos quienes conocen los riesgos reales y específicos del proyecto.
- Deben estar invitados según las áreas de gestión (ver Objetivo al inicio de este Blog) que se van a evaluar en el proyecto.
- Se deben citar con anticipación y confirmar su asistencia.
- En algunos talleres, cuando no se encuentren todos los participantes, es preferible aplazar el taller a realizarlo incompleto.
7.3. LA AGENDA DEL TALLER
Estará orientada según las políticas de la compañía, del proyecto y según la estrategia y metodología planteadas para el desarrollo del taller y el aseguramiento de los resultados. Como agenda típica se propone:
1. Momento de reflexión, exposición de lecciones aprendidas o un momento de seguridad.
2. Presentación de los participantes (nombre, rol en el proyecto) - muy concreta.
3. Presentación ejecutiva del proyecto (el objetivo es nivelar el conocimiento de los participantes y se debe contar entre otras: El objetivo del proyecto, el estado actual, situaciones relevantes, los hitos relevantes, la proyección a corto y a mediano plazo).
4. Presentación de la metodología del taller.
5. Sesión individual: Identificación de riesgos, causas, causas raíces y consecuencias.
6. Socialización de los riesgos identificados (busca acotar que estos se hayan redactado correctamente, que sean riesgos -algunas veces se confunde el riesgo con causa o consecuencia- que sean realistas, específicos y asociados directamente al proyecto). Esta socialización también busca el chequeo de cuáles riesgos están repetidos o son complementarios con los de otros participantes.
7. Sesión grupal: Evaluación de los controles existentes aplicables, valoración de los riesgos con la matriz probabilidad de ocurrencia vs impacto, clasificación de los riesgos (altos, medios y bajos), definición del plan de respuesta y asignación de los planes de acción.
8. Socialización de los riesgos más relevantes (según disponibilidad de tiempo, riesgos Altos y Medios).
9. Propuesta de plan de trabajo (qué sigue después del taller).
7.4. LA METODOLOGÍA
Existen diversas metodologías para desarrollar un taller de riesgos, dentro de las cuales se tienen:
a. Sesión tipo plenaria: Es una reunión con todos los participantes claves, en donde un facilitador desarrolla paso a paso el taller, identificando los riesgos entre todos.
+ Ventajas:
- Se construyen los riesgos conjuntamente.
- Se genera la socialización de los riesgos en forma instantánea.
- Se tiene gran solidez en el detalle de cada riesgo.
- El facilitador alinea el auditorio para obtener un correcto resultado (tener riesgos y no causas o consecuencias).
+ Desventajas:
- Se generan múltiples discusiones.
- El facilitador puede atender máximo uno o dos participantes a la vez.
- Se puede confundir fácilmente una causa o una consecuencia con un riesgo y el facilitador está más limitado para realizar la alineación en cada caso.
- Se requiere un gran esfuerzo del facilitador.
- Algunos participantes pierden el foco y hacen otras labores durante el taller.
- El resultado al final de una sesión de un día (8 horas) puede ser la identificación incompleta de pocos riesgos y no tener realizado el alcance planeado, la efectividad de este tipo de taller es como del 10%.
b. Sesión por mesas de trabajo: Según el alcance planeado, se puede manejar en cada mesa la identificación de los riesgos por cada área de gestión (ej.: en una mesa se pueden revisar los riesgos de ingeniería, en otra los de compras y contrataciones, otra para construcción, otra para HSE, Social y Ambiental).
Para esta metodología se requiere un líder por cada mesa, con un portátil (y con una plantilla para la captura de la información), este líder debe tener gran experiencia en el tema de la mesa y un muy buen manejo de grupo para enfocar las discusiones.
+ Requerimientos:
- Es fundamental la conformación de los participantes de cada mesa, según los temas a tratar.
- Al final del taller se debe realizar una socialización, por parte de cada líder de mesa, de los riesgos relevantes a todo el auditorio.
+ Ventajas:
- En cada mesa se puede trabajar un alcance identificando riesgos, causas, causas raíces, consecuencias, controles existentes, valorando los riesgos y planteando planes de acción y es muy posible que se obtenga este resultado con riesgos específicos y relevantes.
- Las discusiones se pueden manejar y direccionar mejor, por tratarse de un grupo focal.
- La efectividad del taller se puede incrementar hasta en un 60 - 70%.
- Es muy posible que una sesión de 6 horas se haya obtenido un muy buen resultado.
+ Desventajas:
- La socialización de los riesgos es un poco limitada.
- La construcción de los riesgos puede tener un poco limitada la información de entrada, por ser construidos con un grupo pequeño (esto se mitiga según los especialistas que conforman la mesa y su grado de experiencia).
c. The world Café: Se conforman mesas por grupos, cada una con un líder quien en su portátil captura la información. Después de un determinado tiempo, el líder con su tema se queda en la mesa y los participantes rotan a una siguiente, para retroalimentar al nuevo líder con el nuevo tema. La rotación y la retroalimentación continua hasta completar el ciclo.
+ Variantes: Es más práctico rotar los líderes con su tema que a los participantes de cada mesa (es más funcional mover una persona que muchas).
+ Requerimientos:
- El líder debe conocer y tener muy buena experiencia en el tema que le fue asignado.
- Cada líder lleva un portátil para capturar la información en una plantilla predeterminada.
- Se realiza un libreto para cada líder, para unificar el lenguaje de todos los líderes y la metodología empleada.
- Cada líder debe tener experiencia en la moderación de equipos.
- Cada líder llevará un letrero grande, con el título del tema que tiene como responsabilidad.
- Cuando el líder llega a una nueva mesa, contextualiza a los nuevos participantes de su tema, el alcance de este y el trabajo desarrollado en la mesa anterior (para evitar repeticiones).
- Al final del taller, cada líder expondrá a todo el auditorio los riesgos más relevantes (los valorados como Altos y Moderados).
+ Ventajas:
- En cada mesa se puede trabajar un alcance identificando riesgos, causas, causas raíces, consecuencias, controles existentes, valorando los riesgos y planteando planes de acción y es muy posible que se obtenga este resultado con riesgos específicos y relevantes.
- La construcción de los riesgos tiene el aporte de todos los participantes del taller.
- Las discusiones se pueden manejar y direccionar mejor, por tratarse de un grupo focal.
- La efectividad del taller se puede incrementar hasta en un 70 - 80%.
- Es muy posible que una sesión de 5 horas se haya obtenido un muy buen resultado.
+ Desventajas:
- La socialización de los riesgos es mejor.
- Los líderes solo se enteran de los riesgos de su tema, no de los riesgos que capturan los otros líderes.
- La primera ronda de trabajo ocupa el mayor tiempo del taller.
- Se requiere un gran esfuerzo por parte del facilitador y un equipo de apoyo o líderes previamente entrenados, según el alcance específico del taller.
d. Sesión combinada (individual y mesas de trabajo): Esta sesión se ha diseñado para optimizar el resultado y el tiempo del taller, consiste en emplear formatos, para que cada participante en forma individual y de acuerdo a su experiencia particular y el área que lidera, identifique los riesgos más relevantes y específicos que pueden impactar al proyecto. En la sesión individual, cada persona identifica el riesgo, las causas, las causas raíces, las consecuencias y en forma predeterminada los controles existentes.
En una sesión de plenaria y luego de identificar el primer riesgo, se revisan y construyen entre todos, para asegurar:
- Que el riesgo realmente aplique para el proyecto.
- Que no se cruce el riesgo con una causa o con una consecuencia (es fácil equivocarse).
- Que la redacción del riesgo sea específica y ajustada hacia el proyecto.
- Que no se repitan riesgos. Aquellos que se repitan se fusionan y se dejan con el participante más experto y en forma similar los riesgos que se complementan.
Se realiza una sesión en grupos de dos, con áreas de interés común y estas dos personas realizan:
- Revisión de la aplicación de los controles existentes, asociados a las causas raíces.
- Calificación de los controles existentes.
- Valoración del riesgo (probabilidad de ocurrencia vs impacto).
- Clasificación de los riesgos.
- Asignación del plan de respuesta para los riesgos Altos y Moderados.
- Identificación de planes de acción específicos, según los planes de respuesta.
Finalmente, en otra sesión de plenaria, se leen los riesgos Altos y Relevantes a todos los participantes.
+ Requerimientos:
- Se diseña un formato para la captura de los riesgos, según el alcance específico del taller.
- Se debe contar con un facilitador que agilice la reunión y maneje adecuadamente los cuestionamientos de los participantes. Con muy buenos conceptos específicos en gestión de riesgos en proyectos.
+ Ventajas:
- La metodología manejada con un líder ágil y que facilite el desarrollo es muy efectiva y esta se pueden incrementar hasta en un 80 - 85%.
- Es muy posible que una sesión de 4 horas se haya obtenido un muy buen resultado.
+ Desventajas:
- La socialización de los riesgos es un poco limitada.
Recomendación de cuando utilizar las mejores metodologías (según las 4 relacionadas antes):
- En una fase temprana o inicio del proyecto, para identificar riesgos estratégicos, de negocio - Sesión combinada.
- En la realización del primer taller formal del proyecto y cuando se tiene un avance de un 30% de una ingeniería conceptual - Sesión combinada.
- En la selección de alternativas y para acotar los riesgos diferenciadores de las alternativas a evaluar - The World Café o también Mesas de Trabajo.
- En la revisión puntual de riesgos críticos y que pueden impactar fuertemente un proyecto (revisión de máximo 3 riesgos TOP 3 y con un grupo pequeño de expertos) - Sesión plenaria enfocada a identificar determinadas soluciones (Planes de contingencia, Fallbacks, mejora de gestiones, ...).
Luego de evaluar las metodologías para el manejo y optimización de los talleres de riesgos, relacionamos algunas metodologías para la identificación de los riesgos:
- Pre identificación antes del taller:
- Empleo de check list de riesgos comunes según tipología de proyectos:
- Identificación durante el taller, con cruce de check list al final, para asegurar que no se pasen riesgos por alto.
- Entrevistas con expertos, antes del taller.
7.5. LAS REGLAS O BUENAS PRÁCTICAS PARA EL DESARROLLO DEL TALLER
Como facilitador del taller, lleve una presentación guía y presente a los participantes las siguientes buenas prácticas:
- Toda idea será válida y respetada por los demás.
- Las discusiones deben ser concretas y focalizadas en el tema de discusión, siempre generando valor.
- Entre todos se construye las mejores soluciones.
- Se debe hacer empleo de los dispositivos electrónicos y de comunicación en forma discreta (se puede plantear un juego de ponchados (ej.: el facilitador ponchará al participante que esté chateando y no ponga atención a la intervención de uno de sus compañeros y se podrá preguntar: "... no entendí muy bien lo que acaba de decir tu compañero, tú lo entendiste" y luego pedirle a la persona que habló: "por favor repítenos tu comentario para volvernos a contextualizar").
7.6. EL MODERADOR Y EL EQUIPO DE APOYO
El moderador o facilitador del taller debe ser el más adecuado y con muy buena experiencia en manejo de reuniones efectivas, como recomendaciones se plantean:
- Debe manejar muy bien los conceptos de riesgos en proyectos.
- Académicamente, debe explicar a los participantes qué es un riesgo, cómo se redacta y presentar ejemplos. También, aclarar la diferencia de un riesgos con una causa o consecuencia, para evitar que los confundan. Según el grado de explicación de cada concepto, los participantes podrán declarar y redactar mejor lo requerido en el taller y el resultado será mejor.
- Es clave que inicie con la presentación del objetivo del taller, los resultados esperados y un momento de reflexión que contextualice a todos los presentes y los motive hacia el resultado.
- Se debe realizar la presentación de los participantes. Esta tiene tres objetivos, el primero que todos se conozcan, el segundo chequear la presencia de todas las áreas de gestión requeridas para el taller y verificar si falta alguna y por último, realizar un mapa de ubicación de las personas con el nombre, para que el facilitador en cualquier instancia pueda dirigirse a las personas utilizando su nombre.
- Debe jugar con los participantes, haciendo interactiva la reunión y buscando la agradabilidad y en especial el aporte de todos y la construcción hacia el objetivo del taller.
- Se pueden tener algunos premios (elementos sencillos), para motivar a quienes participen (luego de dar el primer premio, todos los demás van a querer uno y esto mejorará la participación activa).
7.7. LA LOGÍSTICA
La logística del taller es fundamental y como mínimo se debe asegurar:
- Invitación a los participantes con anticipación (se recomienda entre 10 días y una semana).
- Confirmación de la participación de los invitados (se debe asegurar la asistencia de todos).
- Selección del lugar adecuado. La sala debe ser cómoda, ventilada, iluminada y con la capacidad acorde al número de invitados.
- Disposición del mobiliario según la metodología empleada. Se puede iniciar con una disposición en forma de "U" y luego cambiar a mesas de trabajo.
- Medios de comunicación: Video beam, tablero con marcadores.
- Funcionamiento del aire acondicionado: Según la temperatura de la ciudad, se recomienda tener esta facilidad (un lugar caliente no es funcional y menos cuando el facilitador estará en función de exprimir las mejores ideas a todos los presentes).
- Refrigerio: es clave dar un buen refrigerio y más cuando se exige pensar a las personas. Este es un medio de recuperación de energía. Si el refrigerio es por la mañana puede ser de sal y si es por la tarde de dulce (como postre después del almuerzo).
7.8. EL CIERRE
- Invitación a los participantes con anticipación (se recomienda entre 10 días y una semana).
- Confirmación de la participación de los invitados (se debe asegurar la asistencia de todos).
- Selección del lugar adecuado. La sala debe ser cómoda, ventilada, iluminada y con la capacidad acorde al número de invitados.
- Disposición del mobiliario según la metodología empleada. Se puede iniciar con una disposición en forma de "U" y luego cambiar a mesas de trabajo.
- Medios de comunicación: Video beam, tablero con marcadores.
- Funcionamiento del aire acondicionado: Según la temperatura de la ciudad, se recomienda tener esta facilidad (un lugar caliente no es funcional y menos cuando el facilitador estará en función de exprimir las mejores ideas a todos los presentes).
- Refrigerio: es clave dar un buen refrigerio y más cuando se exige pensar a las personas. Este es un medio de recuperación de energía. Si el refrigerio es por la mañana puede ser de sal y si es por la tarde de dulce (como postre después del almuerzo).
7.8. EL CIERRE
Hacia el cierre es posible encontrar algunas personas un poco cansadas, se debe terminar la sesión reforzando el plan de trabajo o lo que continúa después del taller y enfatizando la relevancia en el proyecto de hacer una adecuada gestión de los riesgos y la responsabilidad de todos en esto. Es clave exponer los riesgos de mayor valoración (Altos), para que todos se lleven en la cabeza la gravedad en caso de que alguno de estos se materialice.
7.9. DESPUÉS DEL TALLER
Como Plan de Trabajo, planteado al final del taller y como continuación posterior al taller, se relaciona:
- Depuración y revisión de los riesgos resultado del taller.
- Ordenamiento de los riesgos según su valoración (primero los Altos, Moderados y luego los Bajos).
- Relación de estos riesgos en el Registro o Formato oficial de la compañía.
- Socialización de los riesgos con los líderes de las áreas de gestión (envío por email del Registro de riesgos, resultado del taller).
- Evaluación del grado de mitigación de los riesgos con la ejecución de los Controles Específicos.
- Inicio de la gestión de los Controles, realizando seguimiento a través del cronograma del proyecto y por parte del gestor de riesgos.
- Evaluación y gestión de los planes de acción y presentación priorizada de estos al Gerente del Proyecto para su aprobación.
- Inicio de la gestión de los planes de acción aprobados, asignando recursos (personas y económicos) y controlándolos con apoyo del cronograma y por parte del gestor de riesgos.
- Talleres posteriores para actualización de los riesgos e identificación de posibles nuevos.
- Identificación de los riesgos con mayor probabilidad de ocurrencia.
- Propuesta de planes de contingencia y fallbacks para atender la materialización de los riesgos.
- Planeación de la gestión de los riesgos materializados y la medición de sus impactos.
- Registro de los riesgos, junto con sus parámetros y trazabilidad en la Matriz de gestión de riesgos específicos
- Generación de un KPI (key performance index) o IGR (Indicador de gestión de riesgos), que mida la gestión de los controles existentes, los planes de acción y los planes de contingencia, en general para todos los riesgos y en particular para cada área de gestión.
- Generación de informes periódicos a la Gerencia de riesgos (realización de formato estándar).
Espero que estos apuntes sean de su interés.
Mil gracias.
- Depuración y revisión de los riesgos resultado del taller.
- Ordenamiento de los riesgos según su valoración (primero los Altos, Moderados y luego los Bajos).
- Relación de estos riesgos en el Registro o Formato oficial de la compañía.
- Socialización de los riesgos con los líderes de las áreas de gestión (envío por email del Registro de riesgos, resultado del taller).
- Evaluación del grado de mitigación de los riesgos con la ejecución de los Controles Específicos.
- Inicio de la gestión de los Controles, realizando seguimiento a través del cronograma del proyecto y por parte del gestor de riesgos.
- Evaluación y gestión de los planes de acción y presentación priorizada de estos al Gerente del Proyecto para su aprobación.
- Inicio de la gestión de los planes de acción aprobados, asignando recursos (personas y económicos) y controlándolos con apoyo del cronograma y por parte del gestor de riesgos.
- Talleres posteriores para actualización de los riesgos e identificación de posibles nuevos.
- Identificación de los riesgos con mayor probabilidad de ocurrencia.
- Propuesta de planes de contingencia y fallbacks para atender la materialización de los riesgos.
- Planeación de la gestión de los riesgos materializados y la medición de sus impactos.
- Registro de los riesgos, junto con sus parámetros y trazabilidad en la Matriz de gestión de riesgos específicos
- Generación de un KPI (key performance index) o IGR (Indicador de gestión de riesgos), que mida la gestión de los controles existentes, los planes de acción y los planes de contingencia, en general para todos los riesgos y en particular para cada área de gestión.
- Generación de informes periódicos a la Gerencia de riesgos (realización de formato estándar).
Espero que estos apuntes sean de su interés.
Mil gracias.
Para complementación de alguno de los puntos o mayor detalle, pueden contactar a:
Ing. Jaime Granados Roa
E-mail: jgranados@diprotech.co
Ciudad: Bogotá - Colombia.
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